خلاصه کتاب از خوب به عالی

 

 

فصل ۱:خوب، دشمن عالی است
مرحله اول: تحقیق
پژوهش پنج ساله ما نتیجههای بسیاری را پدید آورده است. مهم ترین نتیجه آن این است که ما
معتقدیم تقریباً هر سازمانی می تواند به طوربنیادین، سطح و عملکرد خود را ارتقأ بخشد، شاید حتی به
سطح عالی برسد.
مرحله دوم:معیار مقایسه
سوال بسیار مهم ما این نبود که: شرکتهای رهسپار تعالی چه ویژگی مشترکی دارند؟ بلکه این بود :
نقاط مشترک شرکتهای رهسپار تعالی چیست که آن ها را از شرکتهای همترازشان متمایز می سازد؟
مرحله سوم: درون جعبه سیاه
دستاوردهای عالی دستاوردهای خوب
مدیران شرکتهای رهسپار عالی بیشتر از درون سازمان بودهاند. 
اطلاعات ما این مطلب که ساختار پاداش مدیریت محرک اصلی شرکتهاست را رد می کند. 
هیچ دلیلی وجود ندارد که بگوییم شرکتهای رهسپار تعالی به نسبت شرکتهای هم تراز ،زمان 
بیشتری را صرف تصمیم گیری های استراتژیک و بلند مدت می کنند.
شرکتهای رهسپار تعالی تنها در فکر این نبودند که برای رسیدن به مرحله عالی چه اقداماتی باید 
انجام دهند بلکه به این نکته نیز توجه داشتند که از انجام کدام کارها باید اجتناب ورزند و یا
متوقف کنند.
تکنولوژی می تواند تحول را تسریع بخشد ولی نمی تواند آن را بوجود بیا ورد. 
ادغام دو شرکت متوسط هرگز یک شرکت عالی را ایجاد نمیکند. 
درون جعبھ سیاه
صفحه ۴
تحت شرایط مطلوب مشکلات مربوط به امور مدیریتی ،ترغیب به مشارکت و … ازبین میرود. 
شرکتهای رهسپار تعالی در کسب نتایج جهشی انقلابی کردند ولی این جهش از طریق یک روند 
انقلابی صورت نگرفته بود. برخی آنها اظهار می کردند که تا مدتی از حجم تغییرات خود بی خبر
بودند.
عالی بودن، محصول شرایط و موقعیت نیست بلکه تا حدود زیادی مبتنی بر انتخاب آگاهانه است. 
مرحله چهارم: از بینظمی تا مفهوم
این تحقیق فرایند فعل و انفعالی بود که از جابه جا کردن ایدهها ،بسط دادن و مقایسه آنها با داده ها ،
تجدید نظر کردن درباره آنها، ساختن یک چارچوب تازه و سپس تردید در درستی آنها به واسطه یافتن
شواهد جدید و آنگاه بازسازی دوباره آنها صورت پذیرفت.
صفحه ۵
فصل دوم :رهبری سطح پنجم
هر شرکت رهسپار تعالی طی سالیان جهش مهم خود تحت مدیریت یک رهبر سطح پنجم بوده است .
سلسله مراتب سطح پنجم:
سطح اول: فردی با توانمندیهای فوق العاده (با کمک استعداد ،علم، مهارت و عادات کاری شایسته،
همکاری موفقیت آمیزی از خود نشان میدهد)
سطح دوم: عضو گروه مشارکت (توانمندیهای فردی را صرف نیل به اهداف می کند و در یک
کارگروهی به طور موثر با دیگران همکاری می کند)
سطح سوم: مدیر کارآمد (افراد و نیروها را به پیگیری موثر و پر بازده اهداف از پیش تعیین شده
سوق می دهد)
سطح چهارم: مدیر با نفوذ (مسئولیتهای خود را انجام میدهد، دیدگاه روشن و گیرایی را به شدت
دنبال می کند ومعیار های عملی عظیم تری ایجاد می کند)
سطح پنجم: مدیر خلاق یا رهبر (با آمیزه فروتنی فردی و جسارت حرفهای به دست آوردهای عالی و
پایدار دست می یابد)
رهبران سطح پنجم ترکیبی متناقض از تواضع انسانی و جسارت حرفه ای را در خود دارند.آنها مطمئناً
جاه طلب هستند ،اما این جاه طلبی ابتدا برای سازمان است نه برای خودشان . رهبران سطح پنجم مدیران
پس از خود را به گونه ای انتخاب می کنند که در نسل بعدی موفقیت سازمان به مراتب چشمگیر تر باشد.
رهبران سطح پنجم به شدت پرتلاشند و گرفتار نیازی ناخودآگاه برای دستیابی به اهداف خود هستند.
رهبران سطح پنجم، انسانهای سخت کوش و با تجربهای هستند آنها بیشتر مرد عمل هستند تا مرد
حرف.
رهبران سطح پنجم به هنگام کسب موفقیت آن را به عوامل بیرونی و غیر از خود نسبت می دهن د اما
وقتی اوضاع نامطوب است خود را سرزنش می کنند اما مدیران شرکتهای هم تراز کاملاً برعکس عمل
می کنند.
صفحه ۶
فصل سوم : اول فرد …بعد هدف
اول فرد بعد هدف: رهبران رهسپار تعالی ابتدا افراد شایسته را وارد سازمان کرده و سپس افراد شایسته
را در جایگاه های مناسب قرار می دهد، بعد هدف خود را تعیین می کنند.
نکته مهم فقط این نیست که افراد شایسته را به گروه دعوت کنیم، نکته مهم این است که مباحث
قبل از دیدگ اهها، خط مشی ها، ساختار ،« هدف » قبل از تصمیمات مربوط به « افراد شایسته » مربوط به
سازمان و راهکارها مطرح میشود.
پیروی می کردند، یک مدیر نابغه که هدفی « نابغهای با هزار مشاور » شرکتهای همتراز اغلب از روش
را تعیین میکند و سپس گروهی از مباشران توانا را فهرستبندی میکند تا در تحقق آن به وی کمک کنند.
چنانچه نابغه از میان برود این روش با شکست مواجه می شود . رهبران مؤسسات رهسپار تعالی در
تصمیمات مربوط به نیروی انسانی سخت گیر بودند اما انسان های ظالمی نبودند، آنها بیکارسازیها و تجدید
سازمان را به عنوان استراتژی اولیه برای امور در نظر نمیگرفتند. شرکتهای هم تراز در حد بسیار وسیع –
تری از بیکارسازی استفاده می کردند.
مادر خصوص سخت گیر بودن نسبت به نیروی انسانی سه قانون کاربردی را پیدا کردیم :
۱. وقتی تردید دارید ،استخدام نکنید به بررسی ادامه دهید .(نتیجه : رشد یک شرکت بستگی به
توانایی آن در جذب نیروهای کارآمد دارد.)
۲. وقتی فکر می کنید لازم است تغییری در نیروی انسانی بدهید، اقدام کنید. (نتیجه: ابتدا اطمینان
حاصل کنید که کسی را در جایگاه نادرستی قرار ندادهاید.)
۳. بهترین افراد خود را در جایگاه بزرگترین فرصتها قرار دهید ، نه این که مسؤلیت بزرگترین
مشکلات را به آنها بسپارید. (نتیجه: اگر از شر مشکلات خود خلاص می شوید، طوری عمل نکنید که
افراد شایسته خود را نیز از دست بدهید)
صفحه ۷
گروههای مدیریتی رهسپار تعالی کسانی را در بر میگیرد که شدیدا بحث میکنند تا بهترین جواب را
پیدا کنند با این حال وقتی تصمیمی اتخاذ می شود ،بدون در نظر گرفتن منافع کوته نظرانه، در راستای آن
با هم یکصدا میشوند.
یافتههای غیر منتظره
ما هیچ شیوه خاصی که نشانگر ارتباطی بین پرداخت پاداش به مدیران با تحول از مرحله خوب به عالی
جهت عمل کردهای خوب در افراد ناشایست نیست . « انگیزه » باشد، پیدا نکردیم. هدف از پاداش ایجاد
بلکه در وهله اول آوردن افراد شایسته و حفظ آنها مهم است.
نادرست است. افراد مهم ترین سرمایه شما نیستند، « افراد مهمترین سرمایه شماست »: این گفته قدیمی
بلکه افراد شایسته مهمترین سرمایه شما هستند.
شایستگی فرد بیشتر از آن که به علم خاص، سابقه یا مهارتهای او بستگی داشته باشد به عادات
شخصیتی و تواناییهای ذاتی او بستگی دارد.
صفحه ۸
فصل چهارم: با واقعیات ناخوشایند مقابله کنید (با این حال هرگز ایمان خود را از
دست ندهید)
رهبری یعنی ایجاد انگیزه. اما به همان نسبت با ایجاد فضایی که در آن حقایق مطرح شده و نیز
و فرصت شنیده شدن « ابراز عقاید » رویارویی با حقایق ناخوشایند عجین است. تفاوت عظیمی بین فرصت
وجود دارد. رهبران موسسات رهسپار تعالی این تفاوت را فهمیده و فرهنگی را به وجود آوردهاند که در آن
افراد فرصت زیادی برای ابراز عقاید خود دارند و فضایی وجود دارد که در آن حقایق شنیده
گفت » میشود. تمام شرکتهای رهسپار تعالی تمایل زیادی به گفت وگوی پر شور داشتند. جملاتی مثل
مقالات متن مصاحبههای انجام گرفته با شرکت ها را ،« برخود سالم » و « بحث های داغ » « وگوی مفصل
پرشور میکرد. بحث و گفت وگوی آنها نوعی جریان ساختگی نبود که به افراد اجازه بدهد هرچه می
خواهند بگویند و بعد به یک تصمیم از پیش تعیین شده تن دردهند. این جریان بیشتر شبیه گفتگوی علمی
هیجان انگیز با افرادی بود که در جستجوی بهترین پاسخ ها بودند.
ایجاد فضایی که در آن حقیقت شنیده می شود مستلزم چهار رکن اساسی است :
۱. مقدم شمردن سؤالات، نه پاسخها
۲. استفاده از گفتگو و بحث، به جای فشار و تهدید.
۳. نقد و ارزیابی دقیق مسایل بدون سرزنش کردن یا مقصر شمردن یک فرد.
۴. ایجاد مکانیزمهای پرچم قرمز که اطلاعات را به اطلاعاتی غیر قابل اغماض تبدیل می کند.
روش پرچم قرمز روشی است که در آن هر یک از افراد می توانند نظرات و انتقادات خود را به طور
آزادانه بیان کنند. این روش همچون یک سیستم هشداردهنده فوری است که موجب می شود به سرعت
توجه خود را به حل مساله معطوف کنیم، خیلی زود تر از آنکه آن مشتری را از دست بدهیم.
در واقع ما هیچ مدرکی پیدا نکردیم که نشان دهد شرکتهای رهسپار تعالی اطلاعات بیشتر یا بهتری
نسبت به شرکتهای هم تراز خود داشتند. هر دو گروه شرکتها به طور یکسان به اطلاعات مناسب دسترسی
داشتند. لذا کلید این معما نه در اطلاعات بهتر بلکه در تبدیل اطلاعات به اطلاعات غیر قابل اغماض است.
صفحه ۹
وقتی حرکت خود را با اقدامی صادقانه و مستمر جهت مشخص کردن وضعیت حقیقی خود شروع
میکنید، تصمیمات شما درست و مناسب هستند و معمولاً نیازی به دلیل و مدرک ندارند . تصمیم گیری
درست بدون رویایی با واقعیات ناخوشایند غیر ممکن است.
نوعی راهکار روان شناختی مهم برای رساندن یک شرکت از مرحله خوب به عالی، تناقض استوک دیل
است حفظ اعتقاد قطعی به این که به رقم وجود مشکلات می توانید در پایان موفق شوید و موفق خواهید
شد و در عین حال با دردناک ترین حقایق وضعیت فعلی هر آنچه که باشد مواجه می شوید.
اقتدار فردی می تواند به همان اندازه که یک قوت محسوب می شود نوعی ضعف ب هشمار آید، زیرا
نیروی شخصیت مقتدر شما می تواند مانع از این شود که افراد حقایق ناخوشایند سازمان را برایتان بازگو
کنند.
زیرا اگر افراد شایسته را انتخاب «؟ چگونه در افراد ایجاد انگیزه کنیم » سؤال واقعی این نیست که
کرده باشیم، آنها خود دارای انگیزه کافی هستند. این مهم است که انگیزه آنها را از بین نبرید . یکی از
مهمترین عواملی که انگیزه افراد را از بین میبرد این است که چشم خود را بر روی حقایق ناخوشایند
ببندیم.
صفحه ۱۰
فصل پنجم: مفهوم خارپشتی، سادگی در چارچوب سه محور
رسیدن از سطح خوب به عالی مستلزم درک عمیق سه محور متقاطع است که به صورت یک مفهوم
ساده وشفاف (دریافت خارپشتی ) معنا شده اند: ( سه محور فکری مفهوم خارپشتی)
زمینه ای که به شدت به آن علاقه دارید
عامل حرکت موتور اقتصادی شما زمینه ای که میتوانید در آن بهترین
عملکرد را داشته باشید
نکته مهم این است که دریابید سازمان شما در کدام زمینه می تواند در سطح جهانی حرف اول را بزند
و همچنین این که بدانید در کدام زمینه قادر به این امر نخواهید بود. نه این که می خواهید در کدام زمینه
بهترین باشید. دریافت خارپشتی یک هدف، استراتژی یا یک خواسته نیست بلکه نوعی شناخت است.
برای اینکه از رده خوب به عالی برسیم ،باید عمکردی فراتر از تکیه بر مهارت و شایستگی داشته باشیم
صرف اینکه در این زمینه خوب عمل می کنیم الزاماً به این معنا نیست که » : و معتقد به این اصل باشیم
شرکتهای رهسپار تعالی دریافتند که صرفاً انجام آنچه که در «. می توانیم در این زمینه بهترین باشیم
آن مهارت داریم ما را به سطح خوب می رساند. تنها راه رسیدن به سطح عالی تمرکز کامل در زمینه
ای است که مطمئن هستید می توانید در آن بهتر از هر ژمینه دیگری فعالیت کنید.
تحقیق ما به روشنی بیان می کند که لازم نیست یک شرکت برای رسیدن به سطح عالی حتماً در رده
صنایع موفق باشد. هر یک از شرکتهای رهسپار تعالی صرف نظر از صنعتی که در آن فعالیت دارند،
روش اقتصادی بسیار خوبی ابداع کرده اند. آنها از این جهت قادر به این کار هستند که درک عمیقی از
محرک اقتصادی سازمان خود بدست آورده اند.
صفحه ۱۱
برای اینکه عوامل محرک موتور اقتصادی خود را بشناسید به دنبال یک ضابطه اقتصادی باشید (سود
مبتنی بر عامل مجهول یا در بخش اجتماعی ،گردش مالی مبتنی بر عامل مجهول ) که بیشترین تاثیر را
داشته باشد.
یک مفهوم خارپشتی نیست. اما اگر مفهوم خارپشتی درستی داشته ب اشید و همگام با آن « رشد »
تصمیمات بی وقفه ای اتخاذ کنید، آنگاه چنان نیروی فزایندهای ایجاد خواهید کرد که مشکل اصلی شما
دیگر این نخواهد بود که چگونه رشد کنید بلکه می خواهید بدانید چگونه تا این حد سریع رشد نکنید.
شرکت های رهسپار تعالی اهداف و استراتژی های خود را برپایه درک واقعی بنا می کنند شرکت های هم
ترازاهداف و استراتژی های خود را بر مبنای اعتماد به نفس کاذب پایه ریزی می کنند.
ویژگیهای هیئت مشاوره
۱. هیئتی که بتواند هنگام مواجهه سازمان با موضوعات مهم به عنوان ابزاری برای شناخت موقعیت
عمل می کند.
۲. اعضای هیئت مشاوره دارای طیفی از دیدگاهها هستند ،اما هریک از آنها نسبت به بخش خاصی از
سازمان یا محیطی که در آن فعالیت می کنند دانش عمیق تری دارند.
۳. هیئت مشاوره متشکل از اعضای اصلی گروه مدیریت است اما محدود به گروه مدیریت نیست،
همین طور هر مدیری نمی تواند به طور اتوماتیک یکی از اعضا باشد.
۴. این هیئت به دنبال اتفاق نظر نیست، کما اینکه میداند تصمیمات توافقی اغلب با تصمیمات
هوشمندانه مغایرت دارند. لذا مسئولیت تصمیم نهایی به عهده رهبر گروه مدیریت است.
برخوردار شدن از دریافت خارپشتی فرآیندی مبتنی بر تاثیر متقابل است و هیئت مشاوره می تواند
راهکار مناسبی باشد.
یافته های غیر منتظره
شرکت های رهسپار تعالی بیشتر شبیه به خارپشت ها هستند – موجوداتی ساده و بی 
را می دانند و بر مبنای همان حرکت می کنند. « یک مطلب مهم » آلایش که فقط
صفحه ۱۲
شرکت های همتراز بیشتر مثل روباهها هستند – موجوداتی مکار و حیله گر که خیلی
چیزها را می دانند اما فاقد انسجام لازم هستند.
به طور متوسط چهار سال طول می کشد تا شرکت های رهسپار تعالی به یک نوع درک 
خارپشتی دست یابند.
استراتژی به خودی خود، شرکت های رهسپار تعالی را از شرکت های همتراز آنها متمایز 
نمی کند. هردو گروه شرکتها دارای استراتژی هایی بودند و هیچ دلیلی وجود ندارد که
بگوییم شرکت های رهسپار تعالی به نسبت شرکت های هم تراز وقت بیشتری را به
تصمیم گیری استراتژیک اختصاص می دادند.
کسب نتایج عالی به هیچ وجه مستلزم فعال بودن در صنعتی بزرگ و موفق نیست. حتی 
آن دسته از شرکت های رهسپار تعالی که در صنایع ناموفق بودند ، به این نکته پی بردند
که چگونه سودهای اقتصادی خود را افزایش دهند.
صفحه ۱۳
فصل ششم: یک فرهنگ مبتنی بر نظم
دستاوردهای بزرگ و پایدار مستلزم ایجاد فرهنگی مبتنی بر نظمگرایی است، ایجاد فضایی آکنده از
افراد منظم که اعمالی منظم دارند و بهگونهای افراطی در چارچوب این سه محور فکری عمل می کنند.
شرکت های رهسپار تعالی سیستمی منسجم با محدودیت های روشن را ایجاد می کنند اما در عین حال
برای کارکنان خود آزادی و مسئولیت در چارچوب آن سیستم قایل هستند. آنها کسانی را استخدام می کنند
که خود افرادی تابع نظم هستند و نیازی به اداره شدن ندارند، لذا فقط این سیستم است که اداره می شود نه
انسان ها.
هرکسی مایل است بهترین باشد ، اما اغلب مدیران سازمان ها فاقد نظم لازم هستند تا با روشنبینی و به
دور از منافع شخصی تشخیص دهند که در کدام زمینه می توانند بهترین باشند و سپس هرچه لازم است
انجام دهند تا آن نیروی نهفته را به عینیت برسانند. آنها فاقد نظم لازم برای توجه دقیق به امور خود هستند.
شرکت هایی رهبرانی سطح پنجم داشتند که فرهنگی ماندگار و مبتنی بر نظم بنا نهادند . حال آنکه
شرکت های هم تراز و ناپایدار با مدیران سطح چهارمی اداره می شدند که شخصاً و با اتکا به زور خواستار
برقراری نظم بودند.
هر آنچه که با مفهوم خارپشتی ما تطابق » : بهترین شرکت های رهسپار تعالی یک سروده ساده داشتند
نداشته باشد، انجام نخواهیم داد و به کارهای نامرتبط نخواهیم پرداخت. ما خریدهای نامربوط انجام نخواهیم
داد و به کارهای نامربوط نخواهیم پرداخت. اگر کاری برای ما مناسب نباشد انجام نخواهیم داد همین و
«! بس
در یک فرآیند رهسپاری به تعالی، بودجه بندی قاعده ای است برای تصمیم گیری در باب اینکه به کدام
زمینه باید بودجه کامل اختصاص داده شود و به کدام زمینه اساساً نباید بودجه ای تعلق گیرد . به عبارت
دیگر بودجهبندی به این معنا نیست که ببینیم به هر رشته فعالیت چقدر بودجه تعلق میگیرد بلکه بدین معنا
است که مشخص کنیم کدام فعالیتها به بهترین شکل با دریافت خارپشتی ما همسویی دارند باید به طور
کامل تقویت شوند و کدام فعالیت ها باید اساساً حذف شود.
صفحه ۱۴
فرهنگ مبتنی بر نظم مستلزم نوعی دوگانگی است این فرهنگ از سویی مستلزم افرادی است که به
یک سیستم منسجم پایبند هستند، و از سویی دیگر در چارچوب این سیستم به افراد آزادی و مسئولیت داده
میشود. فرهنگ مبتنی بر نظم به عملکردها خلاصه نمیشود. بلکه عبارت از افراد منظمی است که افکار منظم
دارند و این نظم در اعمال آنها نیز تاثیر میگذارد.
شرکتهای رهسپار تعالی از نگاه یک ناظر بیرونی سازمانهایی ملال انگیز وبی روح به نظر میرسند اما
در یک بررسی دقیقتر می بینیم که این شرکتها مجموعهای از انسانهای سختکوش هستند که شدت
عمل حیرتآوری دارند.
فرهنگ مبتنی بر نظم را با فردی مستبد که همه چیز را تحت نظم و ترتیب قرار می دهد اشتباه نگیرید.
این مفاهیم تفاوت خیلی زیادی با هم دارند، یکی از آنان بسیار کارا و دیگری بسیار ناکارآمد است. مدیران
بسیار مقتدری که شخصاً به واسطه نیروی شخصیتی سعی در برقراری نظم دارند ، معمولاً از خلق
دستاوردهای پایدار ناتوانند.
تنها شکل بسیار مهم نظم برای رسیدن به دستاوردهای پایدار، پایبندی افراطی به مفهوم خارپشتی و
اجتناب از موقعیتهایی است که خارج از چارچوب این سه محور فکری قرار دارند.
یافته های غیر منتظره
هرقدر یک سازمان نظم بیشتری برای باقی ماندن در این سه محور فکری داشته باشد و در 
این زمینه از انسجام نسبتاً محکمی برخوردار باشد، فرصتهای بیشتری برای رشد پیش رو
خواهد داشت.
این که .« نه متشکرم » : شما باید فردی نظم گرا باشید تا بتوانید به شانس های بزرگ بگویید 
واقعیتی است. .« شانس است که فقط یک بار در زندگی رخ می دهد » بگوییم فلان موضوع
لیکن اگر شانس مزبور در چارچوب این سه محور نباشد به توفیق سازمان کمکی نخواهد
کرد.
کارهایی است که باید انجام » مهم تر از فهرست « کارهایی که نباید انجام دهیم » فهرست 
دهیم.
صفحه ۱۵
فصل هفتم : شتاب دهندههای تکنولوژی
شرکتهای رهسپار تعالی نسبت به شرکتهای متوسط و هم تراز نگرش متفاوتی در خصوص تکنولوژی
دارند.
سازمانهای رهسپار تعالی از روشهای زودگذر و هیاهوهای تکنولوژیکی احتراز می کنند اما در زمینه
به کارگیری تکنولوژیهایی که به دقت انتخاب کردهاند پیشرو هستند.
سؤال اصلی در مورد هر تکنولوژی اینست: آیا این تکنولوژی با مفهوم خارپشتی شما هماهنگی مستقیم
دارد؟ اگر این طور است پس شما باید در استفاده از آن پیشگام باشید . اما اگر این طور نیست، باید در حد
لزوم از آن بهره برداری کنید یا اینکه به طور کلی از آن چشم پوشی کنید.
شرکتهای رهسپار تعالی تکنولوژی را عامل سرعت دهنده حرکت خود تلقی می کنند، نه عامل ایجاد
کننده آن. هیچ یک از شرکتهای رهسپار تعالی جهشهای خود را با تکنولوژی پیشرو آغاز نکردند، اما همه
آنها به محض این که متوجه شدند نوعی از تکنولوژی با چارچوب فکری آنها هماهنگی دارد ، در به
کارگیری آن پیشگام شدند و بعد به پیشرفت رسیدند.
شما میتوانید دقیقاً همان تکنولوژیهای مورد استفاده شرکتهای رهسپار تعالی را به هم ترازان آنها
بدهید و بعد ببینید که با این حال آنها نمیتوانند به نتایجی حتی نزدیک به نتایج شرکتهای رهسپار دست
یابند.
نوع واکنش یک سازمان به تحول تکنولوژیکی حرکت این شرکت به سمت عالی بودن یا متوسط بودن
را به خوبی نشان می دهد شرکتهای رهسپار تعالی بنا به احساس نیاز به عینیت بخشیدن به استعدادهای
نهفته واکنشی متفکرانه و خلاقانه بروز میدهند، اما واکنش شرکتهای متوسط بنا به ترس از عقب مانده
بودن است و لذا با قدمهایی لرزان و هراسان حرکت می کنند.
یافته های غیر منتظره
شواهد به دست آمده این نظریه که تغییر تکنولوژی علت اصلی سقوط شرکتهایی است که زمانی 
در سطح عالی بودند، متوسط بودن دایمی دیگران، را اثبات نمی کند.
صفحه ۱۶
برایمان بسیار تعجب آور بود که دریافتیم ۸۰ درصد از مدیران شرکتهای رهسپار تعالی که با 
آنان مصاحبه کردیم، به هیچ وجه به تکنولوژی به عنوان پنج عامل مهمی که در جهش آنان
تاثیرگذار بودند، اشاره نکردند. مضاف بر اینکه در مواردی که به تکنولوژی اشاره می کردند، از
میان ۸۴ مدیر که همگی تکنولوژی را به طور متوسط در رده چهارم قرار می دادند فقط دو نفر آن
را عامل شماره یک می دانستند.
می تواند حتی در دوران تحول تکنولوژیکی سریع و « خزیدن، راه رفتن و سپس دویدن » روش 
بنیادین، بسیار مؤثر و کارآمد باشد.
صفحه ۱۷
فصل هشتم: چرخه رشد و چرخه نابودی
تحولات رهسپاری به تعالی از دیدگاه ناظران بیرونی وقایع چشمگی ر و تحول آمیزی هستند، اما از
دیدگاه افراد درون سازمان مجموعهای از فرآیندهای مؤثرند که به تدریج پدید آمده اند. عدم توانایی در
تشخیص تفاوت بین دستاوردهای نهایی و مراحل تدریجی ما را از درک یک روند تدریجی و مؤثر باز می
دارد.
هر قدر هم که دستاوردهای پایانی عالی و موفقیت آمیز باشند، باید به خاطر بسپاریم که تحولات
رهسپاری به تعالی هرگز در یک حرکت ناگهانی پدید نیامدهاند .هرگز عمل کردی مجزا برنامه ای بزرگ
ابتکاری عالی یک اقدام اتفاقی یا لحظهای معجزهآسا در کار نبوده است.
تحولات پایدار تابع یک الگوی قابل پیش بینی مبتنی بر آماده سازی و پیشرفت است. درست مثل فشار
دادن یک چرخ بزرگ و سنگین، که مستلزم تلاش زیادی است که فقط از جای خود تکان بخورد ونیز
فشاری مداوم در یک مسیر ثابت و در مدت زمان طولانی که موجب می شود این چرخ شتاب بگیرد و در
نهایت به نقطه پیشرفت برسد.
شرکتهای هم تراز الگوی متفاوتی به شکل یک چرخ نابودی را دنبال کردند. آنها به جای حرکت
تدریجی و سپس رسیدن به شتاب، در هر دور از این چرخ سعی کردند تا بدون مقدمه از مرحله آماده سازی
بگذرند و بلافاصله به نقطه پیشرفت برسند. بعد با دستاوردهای ناموفق و تغییر مسیرهای فراوان از حفظ یک
مسیر روشن و ثابت بازماندند.
شرکتهای هم تراز اغلب سعی کردند با خریدهای نادرست و عمده به پیشرفت برسند . در مقابل
شرکتهای رهسپار تعالی اساساً پس از رسیدن به نقطه پیشرفت با استفاده از خریدهای کلان شتاب چرخی
را که از قبل گردشی سریع داشت افزایش دهند.
یافته های غیر منتظره
عوامل درونی شرکت های رهسپار تعالی اغلب از میزان اهمیت تحول خود در زمان آن آگاه 
نبودند. فقط پس از تحول بود که با بررسی گذشته متوجه آن شدند. آنها برای مشخص کردن
آن چه که در آن زمان انجام می دادند هیچ اسم، نقطه عطف، نقطه شروع یا برنامهای نداشتند.
صفحه ۱۸
،« جلب مشارکت مردم » مدیران شرکتهای رهسپار تعالی اساساً هیچ نیرویی صرف تلاش برای 
نکردند. بسیاری از مشکلات مربوط به تعهد، جلب مشارکت، « ایجاد تغییر » یا « برانگیختن آنها »
ایجاد انگیزه و تغییر، تحت شرایط مطلوب، خود به خود برطرف می شوند. همکاری اصولاً در پی
نتایج و شتاب حاصل می شود نه از راه دیگر.
فشار های کوتاه مدت وال استریت مغایرتی با پیروی از این سبک ندارد. پدیده چرخ رشد در 
تضاد با این فشارها نیست. درواقع راز احاطه بر آنها است.
صفحه ۱۹
فصل نهم: از رهسپاری به تعالی تا پایداری
شرکتی که ازقبل تاسیس شده + دریافتهای خوب به عا لی دستاوردهای عالی پایدار + مفاهیم پایداری شرکتی بزرگ
و با ثبات یا تازه کار است
با مرور با بحث پایداری، درمییابیم که شرکتهای بزرگ و پایدار در حقیقت فرآیند حرکت تدریجی
تا پیشرفت را در پیش گرفتند و در سالهایی که شکل میگرفتند در چارچوب رهسپاری به تعالی حرکت
می کردند.
مدیران شرکتهای رهسپار تعالی نمونهای از مدیرانی هستند که از ابعاد مهم دیگری بر خوردارند،
ویژگیهایی که به آنها کمک کرد تا شرکت خود را به وضعیت ممتاز یک شرکت عالی و پایدار برسانند،
معیاری اساسی برای رساندن شرکت از وضعیت خوب به عالی تا پایداری. این جنبه ویژه یک فلسفه الهام
است که ارزش ها و اهداف نهادی را در برمی گیرد. « طرز تفکر نهادی » بخش یا
هدف شرکتهای عالی و پایدار صرفاً درآمدزایی برای سهام داران نیست. در حقیقت در یک شرکت
واقعاً عالی سودها و گردش های مالی نقش خون و آب برای یک جسم سالم را دارند. درست است که این
عوامل برای حیات بشر دارای نقش مهم و اساسی هستند اما مهمترین بخش زندگی به شمار نمی روند.
شرکتهای بزرگ و پایدار در عین حال که استراتژی های کاری و نحوه عملکردهای خود را به طور
پیوسته با دنیای در حال تغییر وفق می دهند، ارزش های نهادی و هدف خود را حفظ می کنند . این همان
آمیزه جادویی حفظ دیدگاه های اصلی و پیشرفت تدریجی است.
هریک از یافتههای رهسپار تعالی، عامل توانمندکننده تمام چهار ایده اصلی برگرفته از مرحله پایداری
است. این چهار ایده اصلی به طور خلاصه عبارتند از :
۱. سیستم منسجم به جای ساختار متزلزل ساختن سازمانی که بتواند در طول تصدی مدیران
مختلف و دوره های مختلف تولید پایدار مانده و خود را با آنها وفق دهد. درست نقطه مقابل
ساختار مبتنی بر یک مدیر بسیار توانا و یا یک ایده بسیار عالی .
۲. نبوغ دوگانگی. حرکت با حداکثر توان، به سمت دو هدف به طور هم زمان. به جای اینکه فقط
یک موضوع را انتخاب کنید، ببینید چگونه می توانید هر دو را داشته باشید. به عنوان مثال: هدف
و سود ، مداومت و تغییر، آزادی و مسئولیت و …
صفحه ۲۰
۳. طرز فکر نهادی. القا کردن ارزش های نهادی (پایه فکری مهم و پایدار) و هدفی اصلی (دلیل
اساسی برای فراتر بودن از پول سازی صرف) به عنوان اصولی برای تصمیم گیری و تاثیر گذاری بر
افراد سازمان طی یک مدت زمان طولانی.
۴. حفظ تفکر اصلی در عین حرکت به سمت پیشرفت. حفظ طرز فکر پایه همچون یک نقطه ثابت
و در عین حال ایجاد تغییر، اصلاح، ابداع و تجدید سازمان در هر بخش دیگر. تغییر عملکردها و
خط مشی ها در عین حفظ ارزش ها و اهداف اصلی. تعیین اهداف بزرگ، مخاطره آمیز و جسورانه
همگام با تفکر پایه و عینیت بخشیدن به آنها.
اهداف بزرگ و مخاطرهآمیز منفی نتیجه اعتماد به نفس کاذب است و اهداف بزرگ و مخاطره آمیز
مثبت نتیجه ادراک عمیق. در واقع وقتی درک عمیق و بی صدای این سه محور فکری را با جسارت یک
هدف بزرگ و مخاطره آمیز مخلوط می کنید، آمیزه ای نیرومند و تقریباً جادویی به دست می آورید.
باقی ماندن در سطح عالی و به مدت طولانی از سویی مستلزم اینست که به دقت در محدوده سه محور
فکری حرکت کنیم و از سویی دیگر پیوسته خواستار تغییر وجوه مشخص خود این سه حلقه باشیم.
کدام کار شما را ترغیب می کند که » بلکه اینست «؟ چرا بزرگی » درواقع سوال حقیقی این نیست که
چرا باید برای عالی شدن » اگر لازم است به این سوال پاسخ دهید که «؟ برای عالی شدن در آن تلاش کنید
پس احتمالاً در زمینه نامناسبی مشغول فعالیت هستید. «؟ آیا موفقیت کافی نیست » یا این که «؟ تلاش کنیم
صفحه ۲۱
سخن آخر: سولاتی که معمولاً مطرح می شوند
آیا ممکن است مفهوم خارپشتی یک شرکت با دیدگاه کاری آن فاصله زیادی داشته باشد؟ 
موسسات و مجتمع هایی که فعالیت های بسیار گوناگونی دارند، به ندرت خواهند توانست به دستاوردهای
عالی و پایدار نایل شوند.
نقش هیئت مدیره در فرآیند تحول رهسپاری به تعالی چیست؟ 
در وهله اول هیئت مدیره نقش بسزایی در انتخاب رهبران سطح پنجم دارد. هیئت های مدیره باید با ویژگی
رهبری سطح پنجم آشنا شوند و مسئولیت امور شرکت را به چنین رهبرانی واگذار نمایند.
را به کار ببریم آن هم وقتی که از نظر افراد شایسته و برجسته در « ابتدا فرد » چگونه می توانیم اصل 
مضیقه هستیم؟
نخست در خصوص سطوح بالای سازمان خود قطعاً باید از این اصل پیروی کنید و تا وقتی که افراد شایسته
را پیدا نکرده اید کسی را استخدام نکنید.

252 بازدید